Künstliche Intelligenz als neue VUCA-Dimension
Seit etwa drei Jahrzehnten beschreiben Fachleute das Umfeld, in dem Organisationen heute operieren, als VUCA-Welt – also als eine Welt, die von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität geprägt ist und in der traditionelle Steuerungsansätze zusehends an ihre Grenzen stossen [1]. In einem früheren Artikel wurde bereits aufgezeigt, weshalb es unter diesen Bedingungen für Unternehmen zentral ist, das Commitment ihrer Mitarbeitenden systematisch zu erfassen und gezielt zu stärken.
Seit der Veröffentlichung dieses Beitrags im März 2020 hat sich diese Dynamik weiter verschärft. Für viele Organisationen ist die Arbeitswelt seither noch volatiler, unsicherer, komplexer und ambiger geworden. Neben den Nachwirkungen der Coronakrise, anhaltenden wirtschaftlichen Turbulenzen und politischen Verwerfungen gesellt sich seit einigen Jahren ein weiterer VUCA-Verstärker hinzu: das disruptive Potenzial der Künstlichen Intelligenz (KI).
Wie KI die Welt verändert
Bevor wir tiefer in die Materie eintauchen, lohnt sich ein kurzer Blick auf den Elefanten im Raum: Niemand weiss derzeit mit Sicherheit, wohin die Entwicklung in den nächsten Jahren führen wird. Diese grundlegende Unsicherheit spiegelt sich beispielsweise in der untenstehenden Grafik 1 wider, die in ähnlicher Form von der Federal Reserve Bank of Dallas veröffentlicht wurde [2].
Diese Grafik zeigt die Entwicklung des US-amerikanischen Bruttoinlandsprodukts (BIP) von 1870 bis 2024. Trotz zweier Weltkriege, der Grossen Depression sowie grundlegender technologischer Umbrüche wie der Elektrifizierung, der Verbreitung des Verbrennungsmotors oder der Computer- und Internetrevolution – stieg die US-Wirtschaftsleistung über diesen Zeitraum bemerkenswert stabil um durchschnittlich rund 1.9 Prozent pro Jahr an (s. orange Punktelinie) [2].
Nach diesem Zeitraum visualisiert die Grafik drei mögliche Zukunftsszenarien: Im ersten hält Künstliche Intelligenz das moderate Wachstum von etwa zwei Prozent aufrecht (grüne Linie). Im zweiten löst KI einen enormen Produktivitätsschub aus und hebt die Wirtschaftsleistung so auf ein historisch beispielloses Niveau (violette Linie). Und das dritte Szenario mit dem nüchternen Titel «Singularität mit Auslöschung der Menschheit» zeigt den Fall, dass KI zur Annihilation der Menschheit führt – mit entsprechend negativen Folgen für das US-Bruttoinlandsprodukt [2].
Mit solchen Überlegungen steht die Federal Reserve Bank of Dallas nicht allein da. Vergleichbare Szenarien werden zurzeit in Wirtschaft, Wissenschaft und Politik ernsthaft diskutiert [4]. Angesichts dieses enormen Spektrums – von der Star-Trek-Utopie, in der Maschinen alle Grundbedürfnisse abdecken, bis hin zur Auslöschung der Menschheit – ist der Nutzen von Prognosen zum jetzigen Zeitpunkt fraglich. Dennoch wollen wir nachfolgend einen Versuch wagen.
Was sich mit Sicherheit sagen lässt
Auch wenn präzise Vorhersagen kaum möglich sind, lassen sich aus früheren disruptiven Veränderungen sowie aus unserer täglichen Forschungs- und Beratungspraxis drei wesentliche Schlussfolgerungen ziehen.
Wandel braucht Zeit
Unabhängig davon, wie tiefgreifend die künftigen Veränderungen sein werden; sie werden nicht über Nacht eintreten. Selbst wenn ein Grossteil der Belegschaft künftig stark durch KI unterstützt oder partiell von ihr ersetzt werden sollte, wird sich dieser Wandel über mehrere Jahre erstrecken. Dementsprechend werden Unternehmen auf absehbare Zeit auf ihre Mitarbeitenden angewiesen sein. Diese stehen vor der Aufgabe, die aufkommenden Technologien in die Unternehmensprozesse zu integrieren und dabei – so ist zumindest zu hoffen – das Szenario der «Auslöschung der Menschheit» zu vermeiden.
Mehr Change- und Transformationsprozesse
Bereits heute befinden sich rund drei Viertel der Schweizer Unternehmen in Change- oder Transformationsprozessen [5]. Angesichts der Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung dürfte dieser Anteil weiter ansteigen. Zugleich werden sich die Abstände zwischen solchen Veränderungsinitiativen aller Voraussicht nach verkürzen. Mit anderen Worten: Es spricht vieles dafür, dass wir uns auf ein Zeitalter der «permanenten Disruption» zubewegen [6], in dem Organisationen kontinuierlich auf neue Rahmenbedingungen, Tools und Möglichkeiten reagieren müssen. Damit wachsen auch die Anforderungen an die Führungskräfte und Mitarbeitenden. Sie stehen vor der Herausforderung, die Stabilität und Leistungsfähigkeit ihrer Organisation unter diesem dauerhaften Wandel zu erhalten.
Organisationales Lernen als Wettbewerbsvorteil
Transformationsprozesse bieten Chancen, gehen aber auch mit einigen Risiken einher. Grössere Umstellungen können dazu führen, dass bewährte Prozesse und erprobte Tools durch Lösungen ersetzt werden, die sich in der Praxis als weniger wirksam erweisen. Organisationen können sich auf die falschen Trends konzentrieren oder auf Technologien setzen, die sich langfristig nicht behaupten.
Vor diesem Hintergrund gewinnen organisationale Lernprozesse erheblich an Bedeutung. Künftig werden diejenigen Organisationen erfolgreich sein, die mit der «permanenten Disruption» am besten umgehen können. Damit dies gelingt, müssen sie die Rückmeldungen aus allen Teilen der Organisation ernst nehmen und diese konsequent für iterative Lern- und Anpassungsprozesse nutzen. Dies setzt jedoch Mitarbeitende voraus, die auf allen Ebenen aktiv mitdenken und auch gehört werden.
Mitarbeitendenstimmen als Frühwarnsystem im Wandel
Wenn die gerade skizzierten Thesen zutreffen, stehen Organisationen in naher Zukunft vor grossen strategischen Umbrüchen. Solange jedoch nicht alle Prozesse vollständig automatisiert sind, bleiben hochengagierte Mitarbeitende der entscheidende Faktor, um diese Transformationsprozesse erfolgreich zu meistern.
Commitment als Schlüssel zur KI-Transformation
In unserer Beratungspraxis sehen wir immer wieder, dass der Erfolg von Change-Prozessen massgeblich von der Bereitschaft der Mitarbeitenden abhängt, sich im Sinne der Organisation einzubringen. Selbst die durchdachteste Strategie entfaltet keine Wirkung, wenn sie nicht mitgetragen wird und deshalb nur halbherzig oder gar nicht in die Tat umgesetzt wird.
Es sind daher Mitarbeitende gefragt, die sich kontinuierlich an veränderte Rahmenbedingungen anpassen, ihre Kompetenzen kontinuierlich entwickeln, relevante Trends antizipieren und so aktiv zur Weiterentwicklung ihrer Organisation beitragen. Kurz: Es braucht auf allen Führungs- und Mitarbeitendenebenen ein hohes Mass an Commitment. Dieses entsteht jedoch nicht von selbst, sondern es muss gezielt aufgebaut, regelmässig überprüft und aktiv gefördert werden.
Mitarbeitendenbefragungen als partizipatives Steuerungsinstrument
Je mehr Change- und Transformationsprozesse stattfinden, desto schwieriger wird es für Organisationen, ihre Mitarbeitenden nicht zu überfordern oder sie durch unliebsame Top-down-Entscheide in die Resignation zu treiben. Permanente Veränderung erzeugt Unsicherheit, erhöht den Anpassungsdruck und fordert die Belegschaft sowohl fachlich wie auch emotional heraus.
Transformationsprozesse sind daher nicht nur technologische oder strategische Vorhaben, sondern sie sind immer auch soziale Prozesse. Ein zukunftsorientiertes HR-Management trägt genau dieser Dimension Rechnung. Wer möchte, dass Mitarbeitende eigeninitiativ mitdenken, muss ihnen auch die Instrumente dafür zur Verfügung stellen.
Genau hier liegt der zentrale Mehrwert von Mitarbeitendenbefragungen. Richtig konzipiert, ermöglichen sie nicht nur die systematische Erfassung von Anliegen und die frühzeitige Identifikation von Handlungsfeldern. Sie können darüber hinaus partizipative Prozesse anstossen, in denen das Wissen aller Mitarbeitenden gezielt genutzt wird, um die Organisation auf allen Ebenen dezentral weiterzuentwickeln.
Damit erzeugen Mitarbeitendenbefragungen einen positiven Rückkopplungseffekt: Sie helfen einerseits, das Knowhow der Mitarbeitenden aktiv zu erschliessen; andererseits stärkt diese Einbindung die Eigenverantwortung und damit das Commitment – genau jene Kompetenz, die Organisationen im Zeitalter der KI-Disruption besonders dringend benötigen.
Solange Menschen arbeiten, zählt ihre Stimme
In unserer täglichen Forschungs- und Beratungspraxis erleben wir immer wieder, wie entscheidend die Rückmeldungen der Mitarbeitenden für den Unternehmenserfolg sind. Mitarbeitendenbefragungen sind deshalb weit mehr als eine lästige Pflichtübung: Sie bilden den Ausgangspunkt für Dialog, Beteiligung und gemeinsame Weiterentwicklung. Ihre Bedeutung als zentrales Führungs- und Steuerungsinstrument wird in einer disruptiven, von KI geprägten Zukunft noch weiter zunehmen. Denn nur mit ihrer Hilfe lassen sich Signale aus der gesamten Organisation systematisch aufnehmen – und problematische Entwicklungen frühzeitig erkennen und gezielt adressieren.
Die Arbeitswelt wird sich in den kommenden Jahren sehr schnell verändern. Aber solange Menschen diese Organisationen gestalten – und wir es schaffen, die «Roboter-Apokalypse» abzuwenden –, bleiben Mitarbeitendenbefragungen ein unverzichtbares Instrument. Auch wenn sich ihre Form, Frequenz und technologische Ausgestaltung weiterentwickeln werden: Ihr Kern bleibt derselbe: Mitarbeitenden eine Stimme zu geben und die organisationalen Herausforderungen gemeinsam zu bewältigen.
Quellen
[1] Foppa, Simon (2020). Commitment als Erfolgsfaktor in der VUCA-Welt. In: Der HR-Developper 03/2020.
[2] Federal Reserve Bank of Dallas (Hrsg., 2025). Advances in AI will boost productivity, living standards over time. Unter: dallasfed.org (12.1.2026)
[3] Federal Reserve Bank of Dallas (Hrsg., 2025). Chart Data. Unter: dallasfed.org (12.1.2026)
[4] Growiec, Jakub; Prettner, Klaus (2025). The Economics of p(doom): Scenarios of Existential Risk and Economic Growth in the Age of Transformative AI. In: WU Department of Economics Working Paper Series, No. 378, WU Vienna University of Economics and Business. Unter: arxiv.org (13.1.2026). Siehe auch die Diskussion der CEOs von Googles DeepMind und Anthropic am WEF 2026: DRM News (Hrsg., 2026). FULL DISCUSSION: Google’s Demis Hassabis, Anthropic’s Dario Amodei Debate the World After AGI. Video, YouTube. Unter: youtube.com (26.1.2026)
[5] Schlüchter, Jan; Nussbaum, Julien (2022). Erfolgreiche Unternehmen agieren bei Business Transformationen schnell. Unter: hub.hslu.ch (12.1.2026)
[6] The Reinvention Summit (Hrsg., 2025). Dr. Nadya Zhexembayeva – Welcome to the New Normal: Trends, Pains, Opportunities. Video, YouTube. Unter: youtube.com (12.1.2026)