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Womanomics, On-demand-business, Kreativ-Ökonomie, Slash-slash-Biografien… Nur buzzwords? – Oder steckt tatsächlich mehr hinter jenem globalen Trend, der heute als „New Work“ in aller Munde ist? (zukunftsinstitut, 2021)

New Work – was bedeutet das eigentlich?

Zurückzuführen ist der Begriff „New Work“ auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann, der sich bereits vor mehr als zwanzig Jahren intensiv mit der Beziehung zwischen Mensch und Arbeit auseinandersetzte. Konkret ging es ihm darum, eine Alternative zur klassischen Lohnarbeit im kapitalistischen Wirtschaftssystem vorzuschlagen. Demnach solle die klassische Erwerbsarbeit durch ein Modell ersetzt – ja revolutioniert – werden, wo der Mensch zu einem Drittel klassischer Erwerbstätigkeit nachgehe, zu einem Drittel sogenannte „High-Tech Eigenproduktion“ betreibe und zu einem Drittel Arbeit verrichte, die er / sie wirklich wolle (Bergmann, 2005).

Bei Bergmanns revolutionärem Vorschlag der „Neuen Arbeit“ sticht ein Aspekt ins Auge: Neben zwei Drittel anderweitiger Beschäftigung sollen Menschen zu einem Drittel eine Arbeit verrichten, die sie „wirklich (wirklich) wollen“ (Bergmann, 2005). Pardon, wie bitte? Arbeiten wir nicht alle gern und weil wir es wirklich (wirklich) wollen? Ganz genau, die Antwort geht Ihnen eben durch den Kopf – und sie wirft eine wichtige Frage auf: Wann genau haben wir den Punkt erreicht, wo aus Arbeiten wollen, ein Arbeiten müssen wurde?

„New Work hilft Menschen, die Arbeit zu finden, die man wirklich (wirklich) im Leben tun möchte“ Bergmann, 2005, S. 3

Der Begriff der Arbeit

Wir sprechen von Arbeit, wenn wir unseren Job, also unsere Arbeitsstelle meinen. Gleichwohl sprechen wir aber auch von Arbeit, wenn wir über unseren Beruf sprechen und meinen damit unsere Funktion, also die Tätigkeit, die wir ausüben. Wir sind „am Arbeiten“ oder „bei der Arbeit“ oder auch „auf Arbeit“ und beziehen uns damit auf den Ort, an dem wir diese Tätigkeit ausführen. Gleichzeitig sprechen wir von Beziehungs- oder Erziehungsarbeit, wir verrichten ehrenamtliche Arbeit und wir arbeiten im Garten – nicht zu sprechen von der allseits verpönten Hausarbeit. Kurzum: Arbeit, so scheint es, bestimmt unser Leben! Mal ist sie fair, mal unfair, mal freiwillig, mal unfreiwillig – aber eines ist sicher: sie ist allgegenwärtig und sie füllt einen grossen Teil unseres Lebens aus.

Werfen wir einen Blick in die Geschichte: Zwei Aspekte, die bis heute stark im Wandel sind, aber unserer Vorstellung von Arbeit nach wie vor anhaften, sind die Vorstellung von Arbeit als Ort unserer Tätigkeit und die Beziehung von Arbeit und Zeit. Beide Assoziationen gehen auf die Zeit der Industrialisierung zurück. Während Menschen zuvor ihren Lebensunterhalt an verschiedenen Orten und mit verschiedenen Tätigkeiten dezentral durch vor allem handwerkliche Tätigkeiten im häuslichen Umfeld bestritten hatten, führten Verstädterung und Zentralisierung am Ende des 18. Jahrhunderts zur Etablierung von Fabriken und Produktionsstätten. Plötzlich wurde aus dem zuvor kleinen ein zunehmend grosser Produktionsumfang, wobei durch Mechanisierung und Zuhilfenahme von Maschinen in fixen Zeitfenstern Arbeit abwechselnd durch verschiedene Personen verrichtet wurde. Neu wurde nun also erstmals das Fliessband als der Ort wahrgenommen, an dem Arbeit verrichtet wird und die Schicht als die Zeitspanne, in der man arbeitet. Kurzum: Durch die Entkopplung von räumlicher und zeitlicher Selbstbestimmung wurden zwei neue Vorstellungen geboren: der „Arbeitsplatz“ und die „Arbeitszeit“ (Hackl et al., 2017).

Hackl et al. (2017) beschreiben diese Veränderung als einen „disruptiven Wandel“ – eine tiefgreifende Veränderung also, die das Funktionieren der Gesellschaft plötzlich drastisch und nachhaltig veränderte.

Analog zu den Anforderungen an und damit unserer Vorstellung von Arbeit haben sich auch unsere Anforderungen an (Arbeits-)Organisationen verändert. Frederic Laloux – Wirtschaftsphilosoph und Autor des Buches „reinventing organizations“, ein must-read in der heutigen Organisationsentwicklungsliteratur – beschreibt derartige Veränderungen als Paradigmenwechsel und skizziert neben ihren Auswirkungen auf das Arbeiten an sich auch jene drastischen Neuorientierungen, mit denen sich Organisationen heute konfrontiert wissen.

Die Entwicklung von (Arbeits-)Organisationen

Laloux (2015) beschreibt die evolutionäre Entwicklung von Organisationsformen entwicklungspsychologisch und postuliert „dass im Laufe der Geschichte die Organisationsformen, die wir erfunden haben, mit der vorherrschenden Weltsicht und dem bestimmten Bewusstsein verbunden waren“ (S.12). Immer dann, wenn sich die Sicht der Menschen auf die Welt veränderte, also ein Paradigmenwechsel stattfand, bildeten sich neue Formen von Organisationen heraus. Jede dieser Organisationsformen ist gekennzeichnet durch mindestens eine bahnbrechend neue Eigenschaft – eine besondere Qualität also – die sie im entsprechenden Kontext erfolgreich machte (Hackl et al., 2017).

Organisationstyp Stil Kernkriterien Beispiele
Gewaltorganisationen

Ständige Machtausübung durch einen Anführer, Angst hält Organisation zusammen, kurzfristiger Fokus, reaktives Gefüge, erfolgreich in chaotischen Umgebungen

Arbeitsaufteilung,

top-down Befehlsautorität

Mächtiger Anführer Wolfsrudel

Mafia

Befehlsorganisationen

Stark formalisierte Rollen innerhalb einer hierarchischen Pyramide, Anweisung und Kontrolle von oben nach unten, Stabilität durch Prozesse gesichert, Zukunft ist Wiederholung der Vergangenheit

Formale Rollen,

Prozesse

Hierarchie,

Stabilität,

Kontrolle

Armee / Kirche
Leistungsorientierte Organisationen

Antrieb, besser als Konkurrenz zu sein / Profite zu erwirtschaften / zu expandieren, Management mit Zielvorgaben, Anweisungen und Kontrolle von oben, Freiheit bei der Umsetzung

Innovation,

Verlässlichkeit,

Leistungsprinzip

 

Wettbewerb,

Profit,

Management by objectives

Grosse Konzerne, staatliche Einrichtungen
Beziehungsorientierte Organisationen

Fokus auf Kultur und Empowerment innerhalb der klassischen Pyramidenstruktur, um herausragende Mitarbeitermotivation zu erreichen.

Empowerment,

werteorientierte Kultur,

Berücksichtigung aller Interessensgruppen

Gemeinsame Werte,

Engagement

Organisation als Familie,

People first culture, lean, agile

Evolutionäre Organisationen

 

Selbstführung

Ganzheit

Evolutionärer Sinn

Individuelle und kollektive Entfaltung Soziale Verantwortung,

Holokratie

Abb. 1.1 Eigene Darstellung in Anlehnung an Organisationsformen nach Laloux (2015, S. 36)

Nach Laloux befinden wir uns heute abermals in einem derartigen Paradigmenwechsel – dem Übergang zu einer fünften Organisationsform, die er als „evolutionäre Organisationen“ bezeichnet. Diese Organisationen zeichnen sich durch drei wesentliche Durchbrüche aus (Hackl et al., 2017):

  • Selbstführung: Die Notwendigkeit einer hierarchischen Ordnung verschwindet.
  • Ganzheitlichkeit: Alle Teile des Menschen werden eingebracht. Die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmen.
  • Evolutionärer Sinn: Evolutionäre Organisationen kontrollieren ihre Einheiten nicht, sondern lassen sie mitgestalten und an ihrer Richtung teilhaben.

Laloux betrachtet diese Organisationsformen wertfrei – es ist nicht die eine besser, oder im positiven Sinn „moderner“ und die andere schlechter. Jede dieser Organisationsformen hat in einem bestimmten Kontext ihre Daseinsberechtigung und stellt eine Möglichkeit dar, auf die sich ändernden Bedingungen, effektiver zu reagieren – sie ist also im evolutionären Sinn im entsprechenden Kontext einfach „fitter“ als die anderen.

Wie kommt es nun aber, dass in der heutigen Zeit jene Organisationen als „fitter“ gelten können, die der klassischen Unternehmensführung völlig fremde Konzepte wie Selbstführung, Entrepreneurship und Wertorientierung bis hin zu kollektiver sozialer Verantwortung praktizieren?

Ein Quäntchen Selbstführung bitte. Oder: Wieso es konservative Organisationen zunehmend schwer haben werden

Auf gesellschaftlicher Ebene sind bereits seit einigen Jahren Trends beobachtbar, die Organisationen vermehrt fordern (Hackl et al., 2017):

  • Wertewandel: Neben „Für den Wohlstand hart arbeiten“ nehmen Ansprüche wie „sich in der Arbeit verwirklichen“, „Balance zwischen Arbeit und Leben finden“ bis hin zu „In einer starken Solidaritätsgemeinschaft arbeiten“ oder „Arbeiten können, wann und wo ich will“ Einzug in die neue Welt der Arbeit. Während manch eine/r spontan erwidert, dass diese „neuen Vorstellungen“ nun wirklich nichts mehr mit Arbeit zu tun haben, oder, dass die Firma nun wirklich nicht für alles sorgen muss, so ist es doch Realität, dass diese Themen regelmässig im Arbeitsalltag diskutiert werden. Es gibt also eine Nachfrage dafür – kurzum: diese Ansprüche sind ein Teil unserer Realität geworden, ob wir es wollen oder nicht.
  • Rekrutierung in Zeiten des demographischen Wandels: (auf das Unwort „Fachkräftemangel“ wurde absichtlich verzichtet). Eine seit über 40 Jahren konstante Geburtenrate von 1,4 Kindern pro Frau (2,1 Kinder je Frau wären notwendig, um die Bevölkerungszahl konstant zu halten) und eine seit über 50 Jahren steigende Lebenserwartung lassen unsere Gesellschaft altern. Der Wanderungssaldo – der konstante Zuzug von Migrant/innen – schwächt den demographischen Wandel zwar ab, kehrt ihn jedoch nicht um (Hackl, 2017). Die Folge: Auf dem Markt stehen zunehmend weniger Menschen in arbeitsfähigem Alter für die gleiche Anzahl an Jobs zur Verfügung.
  • Globale Integration: Die zunehmende, grenzüberschreitende Verflechtung von politischen, wirtschaftlichen und kulturellen Zusammenhängen. Stichworte: Digitalisierung, Globalisierung und neue Mobilitätsanforderungen. Während wir uns – spätestens seit dem letzten Jahr – konstant mit Digitalisierung auseinandersetzen ist eine Eigenschaft der Digitalisierung besonders zentral: „Wir leben in wahrhaft exponentiellen Zeiten“ (Hackl et al., 2017, S. 17). Die Schnelligkeit der Veränderungen und die zunehmende Beschleunigung durch neue Technologien treibt den Wandel der Arbeitswelt massgeblich an.

Auf globaler Ebene führen diese Veränderungen dazu, dass unsere Welt – und darin auch die Art, wie wir arbeiten – anders wird. Unternehmen, die es schaffen, diesen Veränderungen rechtzeitig – auf welch kreative Art auch immer – Rechnung zu tragen, dürfen optimistisch in die Zukunft blicken:

Sie gelten zum einen als anpassungsfähiger und innovativer – in letzter Zeit ist auch häufig die Bezeichnung „antifragil“ zu lesen (Taleb, 2013), denn durch das Verfolgen einer gemeinsamen Vision, partizipative Sicherheit (Anderson & West, 1998), Freiheit für Ideen (Ekvall, 1996), einen konstruktiven Umgang mit Fehlern und eine offene Führungskultur (Frey, 1998; Frey, Streicher, & Aydin, 2012) schaffen es diese Organisationen besser, sich ändernden Bedingungen anzupassen (Kauffeld et al., 2004). Zum anderen geben jene Unternehmen, die diese Veränderungen anerkennen und beantworten den Nachfragern, was sie wollen. In einer Zeit, wo auf dem Arbeitsmarkt in beinahe allen Branchen ein Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage herrscht, schaffen es bestimmte Organisationen von diesen Bedürfnissen zu profitieren – und andere nicht. Erstere arbeiten konstant daran, als attraktive Arbeitgeber mit der Zeit zu gehen und pflegen ein ehrlich-nüchternes Verhältnis zu einer entscheidenden Frage, die vielen verpönt ist: Who do you want to be, if not the place to be?

Ein schmaler Grat zwischen Tradition und Innovation

Wo stehen wir also mit Blick auf die oben genannten Veränderungen und welche Möglichkeiten gibt es, ihnen offen zu begegnen? Auf welche Ansprüche können Unternehmen bereits jetzt reagieren, um einer neuen Welt der Arbeit Rechnung zu tragen?

  • Alles eine Frage der Zeit: Im Zuge der stattfindenden Umgesinnung scheint uns heute Zeit wertvoller zu sein als noch vor einigen Jahren. Viele Arbeitgeber erkennen und akzeptieren diesen Wunsch, indem sie attraktive Möglichkeiten bieten:
    • Reduzierte Pensen: In einem 80%-Pensum zu arbeiten ist in vielen Unternehmen keine Ausnahme mehr – und das nicht nur in der Kreativbranche.
    • Flexible Pensen, spontane Ferien: Die Möglichkeit, das Arbeitspensum flexibel anzupassen und auch einmal ganz spontan mehr Ferientage zu beziehen.
    • Zeit ist Geld: Vergütung durch Zeit und Sabbatical-Modelle sind gefragt. Sie machen es möglich, im geliebten Job zu bleiben und gleichzeitig einmal länger durchzuatmen.
    • Vereinbarkeit von Beruf und Familie: Auch eine gute und leistbare Kinderbetreuung ist geschenkte Zeit. Geschenkte Zeit, die Unternehmen zugutekommt, wenn Eltern sich beherzt auf ihren Beruf konzentrieren können.
  • Entrepreneurship fördern und fordern: Wer Eigenverantwortung fordert, muss Handlungsspielraum zulassen. Einige Schweizer Unternehmen verfolgen diese Vision bereits konsequent und betreten als holokratische Organisationen Neuland (Mehr dazu hier: Freitag; und hier: Unic)
  • Arbeiten, wo ich will: Homeoffice oder Workation – spätestens seit den durch Covid-19 erfahrenen Vorzügen der eigenen vier Wände können sich viele Arbeitnehmende einen Job ohne örtliche Flexibilität nicht mehr vorstellen.
  • Raum für Ideen: Gute Ideen brauchen Zeit, Raum … und manchmal etwas Koffein. In einer kreativen Umgebung lassen sich Konzepte einfacher erarbeiten – ob allein, zu zweit, oder im Team (Mehr dazu hier: Bühler)
  • Entwicklung als gemeinsame Sache: „You can’t spell knowledge without Edge“ schreibt Netlight und benennt mit dem Namen „Edge“ die gemeinsame Vision von Entwicklung. Andere Unternehmen haben eine eigene Academy ins Leben gerufen – sie sehen Entwicklung nicht mehr als Privatsache, sondern verstehen Lernen als eine gemeinsame Aufgabe (Mehr dazu hier: Netlight; und hier: Calida; und hier: Livit)
  • Soziale Verantwortung als Unternehmen: Mit einem steigenden Bewusstsein für das eigene Handeln steigt auch das Bewusstsein von Organisationen, als starke Player in unserer Gesellschaft etwas zurückzugeben. Die „do good days“ von On machen es vor (Mehr dazu hier: On)
  • Kreative Biografien: Mitarbeitende mit „slash-slash Biografien“, d.h. vielfältige Talente, die Erfahrung aus diversen Unternehmensbereichen und Rollen mitbringen, sind heute keine Seltenheit mehr und vielerorts gefragt (Mehr dazu hier: Helvetia)

Nicht wenigen von Ihnen wird nun durch den Kopf gehen, dass es „immer Berufe geben wird“, die diese Flexibilität nicht zulassen. Denn es ist doch nun mal so, dass der Busfahrer am Ende des Tages immer noch den Bus lenken muss und nicht aus dem Homeoffice arbeiten kann – gleich wie die Produktionsmitarbeiterin nicht einfach spontan frei machen kann. Auch wenn diese Einwände zunächst valabel scheinen, sind sie doch nicht haltbar. Wieso? Am Ende des Tages ist es eine Frage der Haltung – organisationspsychologisch ausgedrückt: eine Frage des Organisationsklimas. Unternehmen lassen sich auf Basis verschiedener Aspekte signifikant hinsichtlich ihrer Offenheit gegenüber Veränderung unterscheiden. Es gibt die einen, die Innovationen offen gegenüberstehen, die einfach mal probieren, die Führungskräfte wie Mitarbeitende zu Feedback auffordern und sich auch sonst innovationsbereit zeigen (Kauffeld et al., 2004). Produktionsbetriebe dieser Art schaffen es zum Beispiel, ihren Mitarbeitenden Zeitmodelle anzubieten, die Mehrarbeit an einigen Tagen und längere Freiphasen an anderen zulassen und stellen ihre Konditionen beizeiten in Frage.

Homeoffice und flexible Arbeitspensen sind nicht zuletzt deswegen in aller Munde, weil sie mit Blick auf den Blumenstrauss an Möglichkeiten vergleichsweise einfach umsetzbar, aber trotzdem für einen grossen Teil der Arbeitnehmenden relevant sind. Dies bedeutet jedoch nicht, dass die Möglichkeiten damit ausgeschöpft sind und handwerkliche, medizinische oder dienstleistende Berufe von der neuen Welt der Arbeit unberührt bleiben.

„Wenn ich schaue, wie sich meine Branche – die Bauplanungsbranche – in den letzten 11 Jahren verändert hat… Wie es war wo ich angefangen habe und wo wir jetzt stehen – dann ist fast nichts mehr so, wie es war.“  Ein Freund bei einem Glas Wein zum Thema dieses Artikels

Lassen wir einen Moment Bergmanns Modell der „Neuen Arbeit“ (Menschen sollen zu einem Drittel tun was sie wirklich (wirklich) wollen) Revue passieren und vergleichen wir es mit Laloux‘ intregral evolutionären Organisationen (Selbstführung, Ganzheit, evolutionärer Sinn). Die Ähnlichkeit ist nicht zu übersehen. Laloux verzeichnet heute tatsächlich eine Entstehung von Organisationen mit Funktionsmustern, die sich Bergmanns einst revolutionärer Vorstellung massgeblich angenähert hat: Eine neue Welt der Arbeit also, die Selbstführung, Ganzheitlichkeit und Mitgestaltung anstrebt und in der wir hoffentlich mehr Gelegenheit haben, zu tun was wir wirklich (wirklich) wollen.

 

 

 

Literatur:

Anderson, N., & West, M. A. (1998). Measuring climate for work group innovation: development and validation of the team climate inventory Climate: Definitional Issues. Journal of Organizational Behavior, 19 (July 1995), 235–258.

Bergmann, F. (2005). Die Freiheit leben. Freiburg: Arbor Verlag.

Frey, D. (1998). Center of Excellence: Ein Weg zu Spitzenleistungen. In P. Weber (Ed.), Leistungsorientiertes Management: Leistungen steigern statt Kosten senken (pp. 199– 233). Frankfurt: Campus.

Frey, D., Streicher, B., & Aydin, N. (2012). Center of Excellence Kulturen sowie professionelle ethikorientierte Führung als Voraussetzung für ökonomischen Erfolg. In Die Zukunft der Führung (pp. 235–253).

Hackl, B., Wagner, M., Attmer, L., & Baumann, D. (2017). New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt: Management-Impulse, Praxisbeispiele, Studien. Springer-Verlag.

Kauffeld, S., Jonas, E., Grote, S., Frey, D., & Frieling, E. (2004). Innovationsklima: Konstruktion und erste psychometrische Überprüfung eines Messinstrumentes. Diagnostica, 50(3), 153–164.

Laloux, F. (2015). Reinventing organizations. München: Vahlen.

Taleb, N. N. (2013). Antifragilität: Anleitung für eine Welt, die wir nicht verstehen. München: Albrecht Knaus Verlag.

Zukunftsinstitut (2021). Megatrends. Abgerufen am 01.09.2021 von: https://www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrends/

Autorinnenbeschrieb

Von Hannah Depaoli, Arbeitswelten Erforscherin

Hannah Depaoli begleitet bei icommit Organisationen bei Mitarbeitendenbefragungen und ist Fachexpertin für Employer Branding. Als Gastdozentin an der Universität Zürich unterrichtet sie im Masterstudiengang Psychologie die Seminare „Employer Branding“ und „New Work“ und ist an der Kalaidos FH im CAS „Strategic Talent Acquisition“ für den Themenblock „Employer Branding“ sowie die Beurteilung der Abschlussarbeiten zuständig.

Hannah Depaoli

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